Réussir l'arrivée d'un manager de transition commercial

En bref

Une mission de management de transition commercial se joue bien avant le premier jour. Trois éléments influencent le résultat : un mandat écrit qui dit ce que le manager peut arbitrer seul, une annonce faite par le dirigeant avant l’arrivée sur le cadre de la mission, et un accès complet à la donnée commerciale dès la première semaine. Une mission peut ne pas avoir l’impact escompté si on ne prépare bien en amont ces trois éléments, qui sont très simples à mettre en place.

Ce qui se joue avant le premier jour

Le marché parle beaucoup du choix du manager. Beaucoup moins de ce que l’entreprise doit préparer alors que c’est l’élément primordial à la réussite de la mission mais également au choix du manager de transition.

Un manager de transition commercial arrive sur une durée courte. Sept à treize mois sur nos vingt-cinq missions. Sur ce format, six semaines perdues à négocier son périmètre représentent un dixième du mandat. Ça n’est pas un détail.

Un point de tension habituel: le dirigeant veut quelqu’un d’autonome. Il ne veut pas pour autant lâcher les décisions qui comptent. Les deux sont incompatibles, et personne ne le dit avant la signature.

Écrire le mandat avant de signer

Un mandat n’est pas une fiche de poste. Une fiche de poste liste des responsabilités. Un mandat liste des décisions.

Quatre questions à trancher par écrit, avant le premier jour :

• Le manager peut-il modifier la répartition des comptes sans validation ? - Peut-il changer les règles de remise et de variable ? Jusqu’à quel niveau ? - Peut-il sortir un commercial de l’équipe ? Sur quel délai ? - A-t-il la main sur la marge des deals en cours ?

Ces quatre réponses valent plus que trente pages de cadrage. Elles disent si le manager dirige ou s’il conseille. Les deux sont légitimes.

Écrire le mandat sert aussi à un autre usage. Il devient le document de référence quand un désaccord arrive, et malheuresement ça peut arriver.

Annoncer l’arrivée : qui parle, et ce qu’il dit

L’annonce se fait par le dirigeant, en direct, avant l’arrivée. Pas par mail le matin même. Pas par le manager lui-même le premier jour.

Trois choses à dire, dans cet ordre :

1. Pourquoi maintenant. La raison réelle, pas la version diplomatique. Une équipe sait quand le chiffre décroche.
2. Combien de temps. La durée annoncée, même approximative.
3. Ce qui se passe après. Recrutement d’un directeur commercial, reprise en interne, ou décision à prendre plus tard.

Le point trois est celui qu’on saute. C’est celui que l’équipe attend pourtant le plus. Un commercial qui ignore ce qu’il devient dans huit mois protège son territoire au lieu de collaborer.

Présenter la mission comme un recrutement définitif est une erreur majeure. Le démenti arrive toujours, et il arrive au pire moment.

Donner accès à la donnée dès la première semaine

Un manager de transition commercial ne peut pas diagnostiquer sur des impressions. Il lui faut un accès à la donnée de l’entreprise: BP, pipeline, marges brutes et nettes, etc.

Le minimum : le CRM, les affaires gagnées et perdues sur douze mois, les marges par client et par produit, les contrats cadres, les plans de rémunération variable.

Les marges sont le point de friction habituel. Beaucoup de dirigeants de veulent pas les partager et veulent en garder le contrôle. Résultat : le manager optimise le volume pendant deux mois, et découvre ensuite que les affaires qu’il a poussées sont les moins rentables. Le variable est le second point. Une équipe se comporte comme son plan de variable la paie. Si il n’est pas compris ou pas motivant, ça sera l’un des premiers points à adresser.

Le piège du dirigeant qui ne lâche pas

Le cas le plus fréquent en entreprise portée par son fondateur. Le manager arrive, le dirigeant garde ses comptes historiques, et l’équipe continue de remonter les arbitrages au dirigeant.

Le manager devient alors un coordinateur. Il ne dirige rien. Le rapport d’étonnement souvent réalisé à l’issu de l’audit sera probablement le seul résultat de la mission.

Pour débloquer cela : nommer les comptes que le dirigeant garde, par écrit, dès le mandat. Deux ou trois comptes stratégiques, pas plus. Tout le reste bascule. Et le dirigeant renvoie vers le manager toute sollicitation qui sort de ces comptes, y compris quand il connaît la réponse. Surtout quand il connaît la réponse.

C’est le sujet le plus difficile de la préparation. C’est aussi le meilleur prédicteur du résultat.

Préparer la sortie dès l’entrée

Une mission de transition réussie se termine. C’est sa définition.

Trois éléments à cadrer au démarrage, pas au dernier mois :

• Qui reprend. Si c’est un recrutement en CDI, il doit être lancé minimum trois mois avant la fin approximative de la mission pour que le manager de transition participe au processus. - Ce qui reste. Process de vente écrit, CRM tenu, rituels de pilotage installés, plan de rémunération à jour. - Comment se fait le passage de relais. Un mois maximum de recouvrement, avec le successeur.

Une mission qui s’arrête sans successeur identifié replace l’entreprise là où elle était au départ (sauf si beaucoup d’automatisation ont été mises en place). Le chiffre d’affaires remonte pendant la mission, puis redescend. Ce scénario est fréquent, et il est évitable au démarrage.

Pour aller plus loin

• Notre offre : management de transition commercial

• Les 100 premiers jours d’un manager de transition commercial

• Les critères pour choisir son manager de transition commercial

• Combien de temps dure une mission de management de transition commercial

• Votre directeur commercial est parti : gérer l’intérim commercial

Questions fréquentes

Combien de temps faut-il pour préparer l’arrivée d’un manager de transition commercial ?

Une semaine suffit, à condition de bien optimiser. Trois jours pour écrire le mandat et arbitrer le périmètre de décision, deux jours pour annoncer et ouvrir les accès. Ce qui coûte du temps n’est pas la logistique, c’est l’arbitrage : décider ce que le manager peut trancher seul. Les entreprises qui sautent cette étape la paient au premier conflit, en général vers la sixième semaine.

Faut-il annoncer à l’équipe qu’il s’agit d’une mission temporaire ?

Oui, et le dire dès l’annonce. L’équipe le découvrira de toute façon. Une arrivée présentée comme un recrutement définitif, puis démentie deux mois plus tard, détruit la confiance au moment où le manager en a le plus besoin. Annoncer la durée, la raison et ce qui se passe après favorisera la coopération des équipes. À l’inverse, un flou latent générera un sentiment de méfiance qui sera préjudiciable à la mission.

Que doit-on ouvrir comme accès à un manager de transition commercial ?

Le BP, les OKR, le CRM, l’historique des affaires gagnées et perdues sur douze mois, les marges par client et par produit, les contrats cadres et les plans de rémunération variable. Sans les marges, il pilotera du volume. Sans les plans de variable, il ne comprendra pas pourquoi l’équipe se comporte comme elle se comporte.