Réorganisation commerciale et CSE : ce qui déclenche une consultation

En bref : Réorganiser une équipe commerciale touche au droit du travail plus souvent qu’on ne le croit. Redécouper les secteurs, fusionner deux équipes, changer la façon de calculer le variable : selon l’ampleur, ça déclenche une consultation du CSE, voire l’accord individuel de chaque commercial. Le risque juridique existe. Mais le risque opérationnel est tout aussi important : un projet commercial bouclé en trois semaines peut prendre plusieurs mois à déployer si le calendrier social n’a pas été anticipé.

Personne ne pense au CSE quand il parle de pipeline. C’est normal. Le directeur commercial pense secteurs, quotas, couverture, opportunités. Le DRH pense recrutement, enjeux de changement de missions et éventuellement procédure. Les deux se parlent souvent trop tard.

Ce timing est primordial dans une transformation.

Cet article n’est pas un avis juridique. Il dit ce qu’un dirigeant doit savoir avant d’annoncer une réorganisation commerciale. La validation se fait avec votre avocat en droit social.

Ce qui déclenche une consultation, et ce qui n’en déclenche pas

Le CSE est obligatoire à partir de 11 salariés, lorsque ce seuil est atteint pendant douze mois consécutifs. Mais toutes les entreprises n’ont pas les mêmes obligations. À partir de 50 salariés, ses prérogatives s’élargissent : il doit notamment être informé et consulté sur les projets qui touchent l’organisation, les effectifs ou les conditions de travail.

C’est ce que prévoit l’article L2312-8 du Code du travail. En clair, une transformation commerciale d’une certaine ampleur ne se décide pas uniquement entre le directeur commercial et la direction générale.

Concrètement, dans une équipe commerciale :

• réaffecter quelques comptes entre deux commerciaux : généralement non, si la mesure reste ponctuelle et sans conséquence significative ;
• remplacer un manager qui part : pas nécessairement, si l’organisation reste inchangée ;
• redécouper l’ensemble des secteurs géographiques : consultation potentiellement nécessaire ;
• fusionner une équipe terrain et une équipe sédentaire : consultation probablement nécessaire si les missions et les conditions de travail évoluent sensiblement ;
• créer une cellule de prospection et y transférer plusieurs commerciaux : même vigilance.

Le piège, c’est de qualifier une transformation de “simple ajustement commercial”. La question à se poser : quelles sont les conséquences du projet ?

Sous 50 salariés, le CSE n’a pas cette compétence générale de consultation. Ça ne règle pas tout pour autant, on va le voir.

Le piège : ce qui est indiqué dans le contrat de chaque commercial

Deuxième étage, souvent oublié : le contrat de travail.

Un commercial peut avoir un secteur géographique, un portefeuille de clients ou une formule de rémunération variable prévus dans son contrat. Mais attention : tout ce qui figure dans un contrat n’est pas nécessairement intangible. Il faut regarder ce qui a réellement été contractualisé, les marges de manœuvre prévues et les conséquences du changement sur la rémunération.

Un redécoupage de secteurs qui réduit sensiblement le potentiel commercial, et donc le variable, peut par exemple nécessiter l’accord du salarié. Ce qui semblait être une simple décision d’organisation devient alors une modification du contrat de travail.

La confusion classique porte sur le variable. Lorsque le contrat prévoit que l’employeur fixe unilatéralement les objectifs, il peut en principe les faire évoluer, à condition qu’ils soient réalisables et communiqués en début de période. En revanche, modifier une formule de calcul contractualisée nécessite l’accord du salarié. Et même un simple redécoupage de portefeuille peut poser problème s’il affecte la rémunération.

Un plan de rémunération variable très bien construit peut partir à la poubelle pour ça. Le plan est bon voire plus favorable pour le salarié qu’il ne l’était avant. Il est juste inapplicable sans l’accord de chacun, et personne ne l’a demandé. Si le sujet vous parle, on a détaillé comment construire un plan de rémunération variable qui tienne dans la durée.

Quand le motif est économique, la mécanique change encore

Quand la réorganisation répond à un véritable motif économique, au sens du Code du travail, la procédure change encore.

Si l’entreprise propose de modifier un élément essentiel du contrat de travail pour ce motif, elle doit le notifier au salarié par lettre recommandée avec accusé de réception. Celui-ci dispose d’un mois pour faire connaître son refus. Passé ce délai, son silence vaut acceptation. Ce délai est d’ailleurs réduit à quinze jours en cas de redressement ou de liquidation judiciaire.

Mais un refus ne signifie pas automatiquement licenciement. L’employeur doit décider de la suite à donner, dans le respect des règles applicables.

Et si au moins dix salariés refusent une modification pour motif économique et que leur licenciement est envisagé, l’entreprise entre dans le cadre des règles du licenciement économique collectif. Dans une entreprise d’au moins 50 salariés, un plan de sauvegarde de l’emploi peut alors devenir obligatoire si les conditions légales sont réunies.

Dit autrement : une réorganisation commerciale mal préparée peut se transformer en dossier social autrement plus complexe que prévu.

Le problème n’est pas de consulter les juristes. C’est de les faire intervenir une fois que toutes les décisions commerciales ont déjà été prises.

Pourquoi c’est un sujet de management de transition

Un manager de transition commercial arrive avec un plan. Souvent un plan de 100 jours : diagnostic, décisions, mise en place.

Le problème, c’est le calendrier. À défaut d’accord fixant d’autres délais, et hors procédure particulière, le CSE dispose en principe d’un mois pour rendre son avis. Deux mois lorsqu’un expert intervient, et jusqu’à trois mois dans certaines configurations impliquant plusieurs instances. La consultation peut néanmoins s’achever plus tôt si le CSE a rendu son avis.

Un manager de transition qui découvre au jour 40 que son redécoupage de secteurs nécessite une consultation vient de compromettre une bonne partie de son plan de 100 jours.

Sur une mission de six mois, ce n’est pas un détail. C’est potentiellement toute la trajectoire de transformation commerciale qu’il faut revoir.

Donc l’ordre compte. Le calendrier social se pose en premier, le calendrier commercial se cale dessus. Pas l’inverse.

C’est aussi pour ça que ce point devrait apparaître dès la signature. Parmi les points à verrouiller avant de signer une mission de transition, le mandat dit ce qui doit avoir changé à la fin. S’il prévoit une réorganisation, il doit dire qui porte le volet social, et quand.

Ce que le dirigeant doit avoir en tête avant d’annoncer

Trois questions, avant toute annonce à l’équipe :

1. Est-ce que la transformation modifie significativement l’organisation ou les conditions de travail, et quelles sont les obligations de consultation ?
2. Est-ce que les contrats des commerciaux permettent de modifier leurs secteurs, leurs portefeuilles ou leur rémunération ?
3. Quel est le motif réel du changement et quelles procédures en découlent ?

Les réponses conditionnent le calendrier. Une réorganisation peut parfois être mise en place rapidement. Dans d’autres cas, plusieurs mois seront nécessaires.

Ce n’est pas une raison pour renoncer à transformer. C’est une raison pour ne pas construire un calendrier commercial déconnecté des contraintes sociales. Les réponses permettent de voir si le projet tient en trois semaines ou en trois mois. C’est la seule chose à savoir avant d’ouvrir la bouche devant l’équipe.

Le reste, c’est de la conduite du changement commercial. Il faut expliquer le sens du projet, associer les bons interlocuteurs et préparer les managers. Mais lorsque la consultation du CSE est obligatoire, l’entreprise doit veiller à ne pas présenter comme définitive une décision qui doit encore faire l’objet de cette consultation. Expliquer une transformation ne signifie pas annoncer qu’elle est déjà actée.

Pour aller plus loin

Vous préparez une réorganisation de votre équipe commerciale et vous ne savez pas encore si elle passe par le CSE ? Appelez-moi : 06 68 26 54 92. En une demi-heure, on voit si votre calendrier tient, et ce qu’il faut caler avant d’annoncer quoi que ce soit.

Et si la réorganisation demande quelqu’un pour la mener : notre offre de management de transition commercial.

Questions fréquentes

Faut-il consulter le CSE pour réorganiser une équipe commerciale ?

Pas systématiquement. Le CSE est obligatoire à partir de 11 salariés, sous réserve des conditions légales d’effectif. Mais c’est à partir de 50 salariés qu’il dispose de prérogatives générales élargies de consultation sur l’organisation de l’entreprise. Une refonte importante des secteurs, une fusion d’équipes ou une transformation des conditions de travail peut nécessiter une consultation préalable. À l’inverse, une simple réaffectation ponctuelle de comptes n’entraîne généralement pas cette obligation. Tout dépend de la portée réelle du projet. En dessous de 50 salariés, certaines obligations spécifiques peuvent néanmoins subsister.

Combien de temps dure une consultation du CSE ?

À défaut d’accord et hors procédure particulière, le délai de consultation est en principe d’un mois, porté à deux mois en cas d’expertise, voire trois mois dans certaines consultations impliquant plusieurs instances. Le CSE peut rendre son avis plus tôt. Pour un manager de transition commercial, l’enjeu est d’anticiper cette étape dès le diagnostic, afin de ne pas décaler l’exécution de son plan de transformation.

Peut-on modifier le plan de rémunération variable des commerciaux sans leur accord ?

Les objectifs annuels, l’employeur peut en général les fixer seul, à condition qu’ils soient réalisables et communiqués en début de période. La mécanique de calcul écrite au contrat de travail, non : la changer est une modification du contrat, qui demande l’accord de chaque commercial. C’est la confusion la plus fréquente, et la plus coûteuse.