Operating partner, consultant ou manager de transition : le tableau pour un fonds

En bref : trois métiers, trois mandats, trois factures. Le consultant analyse et recommande sur quatre à huit semaines. Le manager de transition occupe un poste vacant et tient l’activité, en rendant compte au dirigeant de la participation. L’operating partner ne remplace personne : il diagnostique, arbitre et exécute la transformation commerciale, mandaté par le fonds et aligné sur la sortie. Le critère qui décide n’est pas la compétence des trois profils, c’est la situation de la participation et la question de savoir devant qui le résultat se rend.

Un fonds face à une participation dont le commercial décroche a trois options sur la table, et elles sont rarement présentées ensemble. L’article qui compare l’operating partner et le management de transition traite deux d’entre elles. Voici la troisième colonne, celle du consultant, et le tableau complet.

Le tableau à trois colonnes

	Consultant	Manager de transition	Operating partner sales
Mandat	Analyser et recommander	Tenir un poste	Diagnostiquer, arbitrer, transformer
Position	Extérieur, sur un périmètre défini	Dans la ligne managériale	En surplomb, mandat du fonds
Rend compte à	Au commanditaire de l’étude	À la direction de la participation	Au fonds directement
Durée typique	4 à 8 semaines	6 à 18 mois	4 semaines de diagnostic à 6 mois d’exécution
Livrable	Un diagnostic et des recommandations	La continuité de l’activité	Une organisation commerciale qui a changé
Exécution	Hors périmètre par défaut	Dans le cadre existant	Cœur de mission
Alignement sur la sortie	Aucun	Indirect	Direct
Ordre de grandeur	Au livrable ou en taux jour, mission courte	1 300 à 2 000 € par jour	12 000 à 25 000 € par mois, ou 1 200 à 2 500 € par jour
Risque principal	Un rapport que personne n’exécute	De l’exécution sans remise en cause	Un mandat trop flou pour arbitrer

La ligne qui décide : devant qui le résultat se rend

Toutes les autres lignes se discutent. Celle-ci, non.

Le consultant rend compte à celui qui a commandé l’étude. Son livrable est une analyse. Il n’a ni le mandat ni les moyens de faire appliquer ce qu’il recommande, et ce n’est pas un reproche : ce n’est pas ce qu’on lui achète.

Le manager de transition rend compte au dirigeant de la participation. Il est intégré dans l’organisation qu’il fait tourner. Son alignement naturel va vers l’équipe en place, ce qui est exactement ce qu’on attend de lui pour tenir l’activité, et exactement ce qui l’empêche de trancher contre elle.

L’operating partner rend compte au fonds. C’est cette indépendance qui lui permet de formuler un arbitrage difficile sur une direction commerciale en place et de l’exécuter. En LBO dégradé, cette ligne vaut toutes les autres.

La situation de la participation, et l’option qu’elle appelle

Le choix ne se fait pas sur un organigramme. Il se fait sur ce qui cloche.

Le poste de directeur commercial est vacant, l’organisation tient. C’est le manager de transition. Le besoin est de continuité, pas de transformation. Le sujet est traité dans notre article sur le départ d’un directeur commercial et la gestion de l’intérim.

Le fonds a besoin de chiffres avant d’engager quoi que ce soit. C’est un diagnostic court. Quatre à huit semaines pour savoir où fuit la marge, quel est le taux de conversion réel par étape, et si le problème est commercial ou de marché. Notre article sur les sept signaux qui distinguent un problème commercial d’un problème de marché donne la grille de lecture.

Le problème est structurel et il faut que quelqu’un le règle. Organisation dysfonctionnelle, coûts hors sol, pipeline tari, direction inadaptée. C’est l’operating partner. Le détail de ce que couvre le rôle est dans notre article sur l’operating partner sales en fonds de retournement.

Le LBO est déjà cassé. La question n’est plus de choisir un profil mais de savoir ce qui a cédé. Les causes commerciales d’un LBO qui casse se diagnostiquent avant de nommer qui que ce soit.

Les trois erreurs de casting les plus coûteuses

Elles se ressemblent : dans les trois cas, le fonds achète le bon métier au mauvais moment.

Acheter une étude quand il fallait une exécution. Le rapport est juste, il est rangé, et rien ne bouge. Six semaines et un budget consommés, la participation dans le même état. Un diagnostic ne vaut que s’il est commandé avec la suite, ou par celui qui portera la suite.

Placer un manager de transition sur un problème de structure. Il tient l’activité, ce pour quoi il est fait. Il ne remet pas en cause l’organisation qui produit le problème, ce pour quoi il n’a pas de mandat. Le fonds découvre au bout de deux trimestres que rien de structurel n’a changé.

Mandater un operating partner sans mandat écrit. Le périmètre d’arbitrage, les décisions qui lui reviennent et celles qui restent au dirigeant, la fréquence de reporting au fonds. Sans ces trois points écrits, l’operating partner se retrouve en position de consultant, avec le coût d’un operating partner.

Le schéma qui fonctionne quand la situation est dégradée

Les trois métiers ne s’excluent pas. Ils s’enchaînent.

Un diagnostic de quatre à huit semaines pose les chiffres réels. L’operating partner porte ensuite les arbitrages structurels et rend compte au fonds. Si le poste de directeur commercial est vacant ou arbitré, un manager de transition le tient pendant que la transformation se fait. Ce que fait l’operating partner sur cette période est décrit dans notre article sur les 100 premiers jours d’un operating partner commercial.

L’erreur n’est jamais de cumuler. Elle est de cumuler sans écrire qui décide quoi, et devant qui.

Questions fréquentes

Operating partner ou consultant : que choisit un fonds ?

Le consultant quand la question est « qu’est-ce qui ne va pas ». L’operating partner quand la question est « qui le règle, et devant qui ». La différence est le mandat, pas la compétence.

Quelle différence entre un operating partner et un manager de transition ?

Le manager de transition occupe un poste et rend compte au dirigeant. L’operating partner n’occupe aucun poste et rend compte au fonds.

Peut-on combiner les trois ?

Oui, et c’est le schéma le plus fréquent en situation dégradée. À condition d’écrire qui décide quoi.

Pour aller plus loin

• Notre offre operating partner
• Operating partner vs management de transition pour un fonds de retournement
• Operating partner commercial : coût et modèles de rémunération
• Les 7 signaux d’un problème commercial plutôt que d’un problème de marché
• Manager de transition commercial ou consultant : que choisir