ETI industrielle : doubler le chiffre d'affaires pour préparer la vente à 5 ans
Secteur : Industrie · Taille : 45 M€ de CA au départ · Contexte : Actionnaires visant une cession à 5 ans · Rôle : Chief Revenue Officer de transition · Durée : 8 mois · Enjeu : porter le CA de 45 M€ à 90 M€
En bref
Une ETI industrielle à 45 M€ de chiffre d'affaires doit doubler pour préparer sa cession à cinq ans. La gamme historique n'y mène pas. Huit mois d'intervention comme Chief Revenue Officer de transition pour lancer cinq chantiers : nouvelle gamme, export en vente indirecte, partenariats industriels, refonte marketing, changement de porteur de projet. Résultat : +20 % de chiffre d'affaires à 9 mois, et une trajectoire posée de 45 M€ vers 90 M€.
Le contexte
Une ETI industrielle, 45 M€ de chiffre d'affaires. Les actionnaires visent une vente de l'entreprise à cinq ans. Le prix se prépare maintenant : un acquéreur n'achète pas un chiffre d'affaires, il achète une trajectoire et les marchés qui la portent.
L'objectif posé est simple à énoncer et difficile à tenir. Doubler, soit 90 M€ à cinq ans.
Le problème commercial
La gamme historique ne mène pas à 90 M€. Elle adresse des marchés déjà tenus, avec des parts qui ne doublent pas en cinq ans. La croissance devait donc venir d'ailleurs : de nouveaux marchés, et une distribution capable de les atteindre sans construire une force de vente directe dans chaque pays.
Deuxième contrainte : une cession se prépare avec des revenus qui ne dépendent pas d'une poignée de clients ni du dirigeant. La question n'était pas seulement de vendre plus, mais de vendre autrement.
La mission
Intervention comme Chief Revenue Officer de transition sur 8 mois. Le mandat : poser la trajectoire vers 90 M€, lancer les cinq chantiers qui la portent, et laisser une organisation capable de les tenir après le départ.
Huit mois d'intervention pour un horizon à cinq ans. La mission construit la machine, elle ne fait pas le chemin à la place de l'équipe.
Les actions menées
- Changement de gamme pour adresser de nouveaux marchés La nouvelle gamme et l'export représentent 85 % du chiffre d'affaires dans la projection à cinq ans. C'est le chantier qui porte le doublement.
- Recrutement d’agents et de responsables des ventes indirectes export Construire la distribution indirecte plutôt qu'une force de vente directe pays par pays. Coût variable, mise en marché plus rapide.
- Négociation de contrats de partenariat avec des industriels complémentaires Aller chercher les volumes chez des industriels dont les produits complètent les nôtres, au lieu de les conquérir client par client.
- Refonte du marketing Aligner le discours et les supports sur la nouvelle gamme et les nouveaux marchés, pour que la vente indirecte ait de quoi vendre.
- Changement de porteur de projet à la tête de la croissance La croissance a été confiée à une autre personne que celle qui pilotait les ventes France. La dimension n'était plus la même : international, ventes directes et indirectes, partenariats stratégiques.
Les résultats
- +20 % de chiffre d’affaires à 9 mois
- Trajectoire posée : 45 M€ vers 90 M€ à 5 ans
- Nouvelle gamme et export : 85 % du CA dans la projection à 5 ans
Préparer une cession à cinq ans, c'est un sujet commercial avant d'être un sujet financier. Ce qui se valorise, c'est la trajectoire, la diversité des marchés et une machine de vente qui tourne sans son dirigeant. Les cinq leviers ci-dessus se lancent en quelques mois, pas en quelques semaines.
Questions fréquentes
Combien de temps dure une mission de ce type ?
Huit mois comme Chief Revenue Officer de transition, pour un horizon de croissance à cinq ans. La mission lance les chantiers, elle ne fait pas le chemin à la place de l'équipe. Le premier résultat mesuré est arrivé à 9 mois : +20 % de chiffre d'affaires.
À partir de quel chiffre d'affaires une trajectoire de doublement se pilote-t-elle ?
Ici l'entreprise pesait 45 M€ de chiffre d'affaires. Mais le critère n'est pas le chiffre d'affaires, c'est l'écart entre la trajectoire actuelle et l'objectif. Doubler en cinq ans avec la gamme historique était impossible : elle adresse des marchés déjà tenus. Quand l'objectif suppose de nouveaux marchés et une nouvelle distribution, l'arbitrage ne se délègue pas au directeur commercial en poste.
Qu'est-ce qui reste après le départ du CRO de transition ?
Cinq chantiers lancés et une organisation pour les tenir : nouvelle gamme, agents et responsables des ventes indirectes export, partenariats industriels, refonte marketing, et un porteur de projet dédié à la croissance. Dans la projection à cinq ans, la nouvelle gamme et l'export pèsent 85 % du chiffre d'affaires. Le mandat était explicite : laisser une machine qui tourne sans son dirigeant, parce que c'est ce qu'un acquéreur achète.
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